韦尔奇的励志故事？杰克韦尔奇：《赢》

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• 韦尔奇的励志故事
• 杰克韦尔奇：《赢》
• 拉克尔·韦尔奇简介
• 韦尔奇有什么成就

韦尔奇的励志故事

　　韦尔奇的自荐名单 　　杰克·韦尔奇在大学毕业后进入了通用电气公司，他先是在塑胶事业部工作，因为表现出色，很快成为了通用化学与冶金事业部的总经理。 　　1980年，当时的通用CEO雷吉·琼斯准备为自己挑选继任人，人事部为他提供了一份包含96个候选人的名单，经过筛选，雷吉·琼斯淘汰了78人，将人数缩减至18人，其中就包括杰克·韦尔奇。雷吉·琼斯把他们召进会议室，坐定后，雷吉·琼斯给每人发了纸笔说：“假设我现在马上退休，你们认为谁最适合接任我的工作？我让你们每人都写出3个你心目中的适合人选！”不一会儿，大家把名单都递交上来了，雷吉·琼斯翻看着，很快有一张名单引起了他的注意，那上面的三个名字居然全都是“杰克·韦尔奇”，雷吉·琼斯举起名单问：“这是谁写的？” 　　“是我写的。”杰克·韦尔奇站起来说。 　　“为什么三个名字全是你自己？”雷吉·琼斯问。 　　我觉得我是最适合的人，或许我是错的，但事实上我并不足够了解每一个人，不过我却足够了解我自己，我除了有工作热情，还有工作智慧，而且我还有工作责任心，所以我除了选择自己之外，实在不愿意选别人。”杰克·韦尔奇认真地回答说。 　　话音落下，别的候选人都露出了轻蔑的笑容，要知道，当时的杰克·韦尔奇才44岁，是候选人当中年龄最小的，也是人们觉得最没有希望成为继任者的人，但在那一刻，雷吉·琼斯的心中已经有了人选，他就是杰克·韦尔奇！不久后，雷吉·琼斯宣布把通用电气交给杰克·韦尔奇，此举引起一片哗然和质疑，甚至还有人反对说：“他自己推荐自己，凭什么就相信他？” 　　“就凭他的自荐，道理很简单，一个没有相当实力与魄力的人，是不敢推荐自己的，而他的`自信和勇气让我看到了他的决心与能力，所以我选择了他！”雷吉·琼斯这样回复每一个质疑的人。 　　雷吉·琼斯说得没错，杰克·韦尔奇确实是个有能力有自信的人，在成为通用电气第8位CEO之后，短短20年间，他将公司市值从130亿美元提升到了4800亿美元，盈利能力位居全美第一，成为全球第二大的世界级大公司，而他本人也被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”“美国当代最成功最伟大的企业家”！ 　　无论工作还是学习中，我们总以为推荐自己是一件难为情的事情，是脸皮厚的表现，所以即使我们有能力有机会，也甘愿选择推辞以显得自己拥有谦虚的美德，其实我们完全可以像杰克·韦尔奇一样大胆地写下三个自己的名字用来推荐自己，因为过度的谦虚不仅意味着把机会拱手送人，更是在埋没自己的才华与未来。

杰克韦尔奇：《赢》

每次去了解一个人的时候，我喜欢先去了解他的家庭。《文案圣经》的作者霍普金斯（被誉为广告之父），在“我的广告生涯”这部分的第一章取名为“早年的影响”，提到了有一个苏格兰母亲是对自己职业生涯影响最大的一个因素。虽然遗憾的是，因为宗教信仰的原因，作者在18岁时与母亲关系破裂。 "勤俭谨慎，头脑聪明，志向远大，精力充沛。"这是开篇作者对苏格兰民族特有品质的概括。虽然遗憾的是，因为宗教信仰的原因，作者在18岁时与母亲关系破裂。 而韦尔奇同样也深受他母亲的影响。有本书是《韦尔奇自传》我还没有去读，就读了这本被誉为管理圣经的《赢》。但我是按惯例了解了作者的一些生平。 韦尔奇的父亲在铁路公司工作，性格沉稳，言语不多，早出晚归，就由母亲承担起来对韦尔奇的培养重任。她对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志，杰克崇拜母亲：“她是一位非常有权威性的母亲，总是让我觉得自己什么都能干，是母亲训练了我，要我学习独立。” 母亲教给杰克3门非常重要的功课：坦率的沟通，面对现实，并且主宰自己的命运，这是母亲始终保持的理念，在杰克日后的管理生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。 以下便是《赢》的主要内容： 第一部分  基础篇 一、使命和价值观 使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。价值观体现为人的行动，是具体的，本质的，可以明确描述的，它不能留给大家太多想象空间。 价值观的形成应该是个反复实践的过程，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。 公司的使命和价值观必须融为一体，共同发挥作用，才能奠基成功之本。 二、坦诚 古典哲学家伊曼纽尔康德曾雄辩地证明过，不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。 因为坦诚精神，能将更多的人吸引到对话中，可以提高效率，可以节约成本。要普及坦诚精神，你就必须激励它、赞赏它、时刻谈论它。 三、考评 有鉴别力的考评是作者极力推荐的绩效激励方法，它既是对人的管理，也是对业务的管理。这个制度不可以，也不必过快地实施，首先要建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。 对业务部门和生产线的区别考评制度是总体性的、至关重要的管理原则。业务分为“优势业务”“拳头业务”“弱势业务”。GE制定了“达到行业里数一数二”的目标考核体制，从而终结了几十年来四处撒钱的盲目行为。 对人员的考评秉行20-70-10原则，即将员工分为三个类别，最好的20%、中间的70%和最差的10%。接下来关键的问题是采取行动，比如最好的20%应该加大奖励，包括奖金，期权，表扬，重用，培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富；对于中间70%要充分保持其能动性与工作激情，更多是培训教育、积极反馈和有周全考虑的的目标设定并进行针对性裁培与提升；对于最差的10%，他们不得不离开。 庞大的中间层将迫使公司提升自己的管理水平，它要求公司建立真正有效的员工培训中心。而“解雇”的“坏”消息也会发挥自己的力量—这是解放你的力量。只有明白了自己所处的位置之后，你才能够掌握自己的命运。这要依靠坦诚的业绩评估体系——有清晰的期望值、目标和时间表——以及一个稳定可靠的评价流程。 评分的标准是非常严格的，但我们每个人包括孩子却必须在这种考验中成长起来。 四、发言权和尊严 尊重和倾听基层员工的声音和尊严。在公司里每一名员工都想得到发言权和尊严，而且也应当得到，尤其基层工作人员有非常多的想法或者是抱怨，但很多人不想或不愿讲出来，除非自己到了一定的岗位或受到了一些事件的启发或影响。 当然在管理工作中并不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个人的抱怨都需要满足，但那正是管理者需要判断、决策的内容。第二部分  公司如何才能赢 五、领导力 当你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。 卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦、正直、乐观和友善的心态。 韦尔奇提出的领导准则是： 六、招聘 首先，在考虑某人有没有应聘资格之前，你需要让他通过三个严格的考验： 然后，韦尔奇介绍了一套有关人员招聘的“4E和1P计划”： 最后，招聘领导者的时候还需要找的四个特质。 第一是真诚。是有关自信和信念的特质。 第二是对变化来临的敏感性。 第三是爱才。领导者希望周围的人比自己更优秀更聪明。 第四是强大的韧性。 七、人员管理 员工管理所需要的6项基本实践： 八、“分手” 解雇员工不是一件容易的事，工作不是一块永恒的乐土，总有人不得不离开，否则，企业将进入死胡同。 解雇的三种方式及其对策： 1，违背正直品行而遭到解雇，包括偷窃、说谎、欺骗以及其他违背道德或法律的情况。做出这样决定时，千万不要有丝毫的犹豫，应该果断而坚定。 2，由于经济原因导致的裁员。这种因素是不可避免的，在裁员之前，让员工对公司的经营状况充分了解，把最新的信息通报给员工。 3，由于业绩不佳而遭到的解雇。这种解雇方式是最为复杂而且棘手，只能借助自己的直觉，没有人教你怎么做。 解雇员工容易出现的三种严重错误：行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久。 正确处理解雇时：第一，不要制造大的意外；第二将羞辱感减到最少。 九、变革 变革需要遵守的四条准则：十、危机管理 危机总会出现，只是你不知道它什么时候回来，你要时刻保持紧迫感。解决危机要求领导人有绝好的平衡能力。在处理危机时，建议你考虑一下“五种假设”：第三部分 如何赢得竞争 十一、战略 韦尔奇认为，战略不过是鲜活的、有呼吸的、完全动态的游戏而已，它是有趣的、迅速的，具有生命力的。 制定战略的三步骤： 1，对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、能够获得持续竞争优势的方法。（战略必须切实可行） 2，把合适的人放到合适的位置上（这是能力与胜任相结合的人），已落实这个大的规划。 3，不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。 战略除了资源配置以外，还包括如何开展竞争的问题作出清晰的选择。 十二、预算 制定预算的程序乃是经营中最缺乏效率的环节。 错误的两种预算方法：“谈判式解决”和“虚伪的笑容”。更好的办法是业务部门与总部双方对话，制定一个增长的目标，共同关心现实世界的机遇和困难。那就是一个关于明年的“运营计划”。 运营计划所要的条件;：对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。 十三、有机的成长。 开创新事物是企业成长最有效的途径。当然还有一条增长的途径就是兼并收购。企业要想壮大必须要不断合适地开发新的生产线、新型的服务，或者进军海外市场。 企业在开启新业务时会经常遇到的三种错误及其相关对策： 1，首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。对应原则：做大笔的投入，把最好的、最有进取心的、最有活力的人防盗新业务的领导岗位上。 2，其次，他们对新项目的前景和重要性宣传的太少。事实上，许多人不但没有威信项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。对应原则：夸大宣传新项目的潜力和重要性。 3，第三，他们限制了新项目的自主权。对应原则：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。 十四、企业收购 自上世纪90年代以来，企业的兼并收购业务的浪潮加大，特别是世界500强的兼并重组，因此企业需要有能力的领导者去处理这些问题，这是企业成长的另一条途径，一旦失败，可能对企业有影响，当然即使失败，也要从困境中走出来。企业收购的双方所面临的难题也将加大，成功的兼并是“1+1=3”的运营机制，可以一夜之间提升竞争力。企业兼并的7条陷阱： 1    相信真的有可能发生“平等合并”。 2   过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。 3   反被别人当成了“人质”。 4   整合行动显得太保守了。 5   “征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。 6   代价太高。 7   被收购方从上到下的人员都体会到痛苦并予以抵制。 十五、 六西格玛 在改进公司的运营效率、提高生产率、降低成本等方面，六西格玛所带来的效力是无与伦比的。它改进了设计程序，让产品能更快地走向市场，减少质量缺陷，建立客户忠诚。六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。六西格玛不是关于平均数的问题，而是关于方差或波动的问题。 第四部分 个人职业生涯如何赢 十六、合适的工作。 有人说，感受生活只能向前看，而理解生活只能向后看。关于工作是否适合你的考虑因素： 1、关于薪水，薪水在工作因素中很重要，它是衡量你工作的绩效的标志，也是维持物质生活的基础，你不得不重视它，别装高尚说自己不在乎钱，也许你以后会后悔。 2、人，这个世界永远是由人主导着运动，机器永远代替不了人，人是最珍贵的资源，你要加入一个于你自己的内心感受相融合的公司，才能使自己更好地工作。 3、机遇，机遇是指工作能让你获得多少成长和进步？任何工作都应该让自己感受有所发展，而不是刚刚够用。 4、未来，一份好的工作并不是满足于当前的需要，而是你要是工作能给你带来更多的愿景，能够在其中获得成长和拓展。当然你也要考虑它们所在的产业是否有前景。 5、主导权，工作的是你不是他人，任何工作都要是为了实现自己的理想，而不是亲人好友的极力推荐，主导权应该在你手里。当然父母不要干涉孩子的选择，即使失败也是一种学习。 十七、晋升 每一个人渴望得到更高干好的职位，但并不是每一个人都能得到。当你的业绩上升，为公司作出更大的贡献时，一般来说，你是会得到提升的。要想获得晋升，有一个“要”和一个“不要”： 要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。不要冒犯你的老板动用政治资本来帮助你。 另外还有四个“要”和一个“不要”： 1、在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。 2、要在公司的主要项目或者新项目早点做出成绩，吸引大家的关注。 3、要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面看不出来。 4、 要保持积极的态度，并且感染他人。 一个不要是：不要让挫折把自己打垮。 十八、糟糕的老板 如果遇到糟糕的老板，首先要看看自己是否出了问题，假如没问题，那就直接问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。试图考审视自己的取舍：你的工作所的是否值得让你继续忍受一位老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。 十九、工作与生活的平衡 工作与生活经常会发生冲突，如何协调是一项难题，但是你如果控制好自己的管理的优先次序，你会发现其实是可以解决的，这种情况在双职工家庭的母亲们最为常见。 你要了解这些现实： 1、你的老板最关心的事情是竞争力。 2、绝大多数老板非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。 3、那些公开为工作与生活的矛盾问题的斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。 4、即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要自己去解决的问题。

拉克尔·韦尔奇简介

súbukley/Shutterstock

全名：Jo Raquel Tejada职业：女演员

为什么出名：第一次因为她在《奇幻之旅》中的角色而受到关注，之后她与20世纪福克斯公司（20世纪福克斯）签下了合同，但也许最受认可的是她在《公元前100万年》中的角色。虽然她在影片中只有三条台词，但她所穿的鹿皮比基尼却成了最畅销的海报，使她成为一个标志性的性别符号，并使她一跃成为明星。

出生于1940年9月5日出生地：伊利诺伊州芝加哥，美国年龄：79岁

一代：无声一代中国生肖：巨龙星座：处女座

韦尔奇有什么成就

　　小约翰F•韦尔奇从小在马萨诸塞州多沙砾的城市塞伦长大，小镇的 生活单调乏味，除了体育运动之外，可供消遣的娱乐活动很少。他成了当 地的曲棍球球队和高尔夫球队的队长，在他进入马萨诸塞大学之后，又加 入了一个苏格兰兄弟会。我们在那里比所有的人都喝更多的啤酒，打更 多的架，他在回忆时说，但随即又补充道，不过我的成绩一直非常不 错。 　　这种硬派的大男子气概同样淋漓尽致地表现在他为通用电气公司掌 航期间。正如一位同事所说的，你在准备会议时必须像参加一场足球赛 那样全神贯注、聚精会神。在他于1981年接任通用电气公司的执行总裁 后不久，他就被《新闻周刊》授予了 中子杰克的称号，因为他计划在未来 5年内削减和淘汰公司1/3的劳动力约计170,000个工作岗位。 　　韦尔奇对公司的重组战略建立在一个简明直接的管理哲学之上:每 一个通用电气公司的分支部门必须在它们各自的领域数一数二，否则就 予以淘汰。换句话说，你或者是适应他所正确预见到的日新月异的高科 技全球化市场，或者就是被淘汰出局。一些人攻击他的这种管理哲学过 于武断专制，对不同产业之间的细微差别毫不关注。 　　韦尔奇对此坦率承认道:我的确不知道冰箱的颜色或者是它的工作原理，但是，普遍而言， 我们都知道更重要的问题是什么……它是一种气味，一种香味，是人内心 深处的一种信任。韦尔奇关注的重点是创建一个能够倾听所有普通员工、所有的顾客、 所有的供应商的意见的无界限的组织，而这一切的目标就是提高公司的 效率。 　　正如他曾经说过的，所谓的领导才能并不是某个人骑在马背上耀 武扬威地发号施令，而是通过凝聚众多人的成功来达到共同的成功的能 力。为了创造一种鼓励生机勃勃的团队工作的流动的组织体系，韦尔奇 在公司内部建立了自己的管理学院。这一举措是如此地富于成效，以致 于《财富》杂志将其称之为美国实业界的哈佛，而其他的公司事实上都 商 是盗用和剽窃他们的教材。 　　下面的演讲是他在20世纪90年代初期经济业 萧条刚刚结束时发表的，在其间韦尔奇阐述了他的无界限组织理论以及圣 如何适时地作出转变，以便在一个条件更加恶劣、竞争更趋激烈的世界上经 争取成功。