卓有成效的管理者在线阅读（阅读《卓有成效的管理者》推荐序+前言）

本文目录

• 阅读《卓有成效的管理者》推荐序+前言
• 《卓有成效的管理者》第三十堂课：决策的本质
• 《卓有成效的管理者》第二章阅读笔记

阅读《卓有成效的管理者》推荐序+前言

5月11日阅读《卓有成效的管理者》推荐序+前言 好词好句 “知识工作者”是德鲁克创造的一个称谓，泛指具备和应用专门知识从事生产工作，为社会创造出有用产品和服务的人群。知识工作者最大的特点就是他们的独立自主，可以主动地整合资源、创造价值促成经济、社会、文化甚至政治层面的改变 。管理所关心的是行动和应用，而成果是对管理的考验，从这一点来看，管理算是一种科技。管理也关心人、人的价值、人的成长与发展，这就这一点而言，管理又算是人文学科。管理者努力的正确方向，包括几重含义： 第一，管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权利的关系？ 第二，尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。 第三，在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上既是知识工作者，也是管理者，因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。 第四，管理者让组织取得绩效和成果，同时成为一个良好的、负责任的“社会公民”帮助自己的员工在品格和能力两方面都得到提升。 第五，管理是要应用的，要产生绩效和成果的。另一方面，人的千变万化的意念——感性的和理性的，从这个角度看，管理又是一门涉及主观判断的“艺术”。彼得 德鲁克被称为“现代管理学之父”，我们将他的著作加以浓缩，称之为德鲁克学说以撷取德鲁克著作在五个关键方面的精华。 1、功能社会重要性的信念，一个功能社会需要各种持续性的组织，贯穿于所有部门，这些组织皆由品行端正和有责任感的经理人来运营，他们很在意自己为社会带来的影响，以及所做的贡献。 2、对人的关注。德鲁克笃信管理是一门博雅艺术，即建立一种情景，使博雅艺术在其中得以践行。管理是一项人的活动。德鲁克笃信人的潜质和能力卓有成效的管理者是通过人来做成事情的工作，会给人带来社会地位和归属感。 3、绩效的关注。成果负责制要渗透到组织的每一个层面，务求淋漓尽致。若想提高人的生产力，就必须让工作给他们带来社会地位和意义，再延续性和变化二者之间保持平衡的必要性，他强调面向未来并且看到“一个已经发生的未来”，是经理人无法回避的职责。 4、对自我管理的关注，有责任心的工作者应该能驱动自己，能设立较高的绩效标准，并且能控制衡量并指导自己的绩效。卓有成效的管理者必须能自如地掌控他们自己的想法、情绪和行动。换言之，内在意愿在先，外在成效在后。 5、基于实践的、跨学科的、终身的学习观念。女人必须要与变化保持同步。收获新知 1、管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书主题是关于如何自我管理，管理者能否管好别人未被验证过，但管理者完全可以管理好自己。 2、做到卓有成效，仅靠天资聪明，工作努力或知识渊博是不够的，实际上要成为卓有成效的管理者，那就是亲自实践。 3、大量管理者都是通过不断实践，最终将追求成效变成一种习惯。卓有成效是可以学会，也是必须学会的。改变旧知 1、管理者并不是只盯人的行为和结果，卓有成效的管理者是带给人的社会地位和归属感。 2、要向上看，而不是向下看。焦点在下属管理，但应该关注如何成为一名管理者。如何去做     开始对管理者有了初步的认知，要以人为师，花时间锻炼自己的素养，向上看，关注高手的思想和行为，在生活中不断学而习之。     关注身边人，洞察别人的内驱力，给他人以鼓励、信心、希望去创造。

《卓有成效的管理者》第三十堂课：决策的本质

阅读： 卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作，然而管理者决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。（彼得.德鲁克，《卓有成效的管理者》，1966，第六章：决策的要素） 解读： 1973年，德鲁克出版了 《管理：使命、责任、实务》一书，在这本书的第37章“有效决策”一节中，德鲁克首先提到的日本人做决策的方式，这种方式常常让西方世界困扰不已。 日本人的整个决策过程着重在找出决策“真正的问题”是什么，而不是决策应该是什么。这就要搜集大家的见解，然后集思广益。当然，这需要花很长的一段时间。尤其当西方人与日本人交易的时候，会特别感到困扰。西方人不了解事情究竟如何进行，只觉得日本人在找借口拖延。 之所以出现这样的不同是因为日本人的决策是真正把决策看成是一个过程，而不是一个“做决定”的动作，比较一下西方人所谓的“做决策”和日本人有的“做决策”就会发现，差异首先体现在思维方式上，西方的决策，重点放在问题的答案上，所以与决策有关的书，都试着发展有系统的方法，以获得答案。 但对日本人而言，决策的重点在于定义问题。其中重要及关键的步骤，就是决定是否有决策的需要，以及决策的是什么。日本人期望在这个步骤达到共识；对日本人而言，这个步骤就是决策的根本。至于问题的答案（也就是西方人认为的决策），自然在定义之后出现。 举例来说，美国的经理人可能很难了解，为什么当他们和日本人进行商标权谈判时，日本人总会先派出一些人，进行谈判后，带了很丰富的笔记回日本。接下来的六个星期后，可能又有来自公司不同部门的另一队人马，重新进行谈判，又记下丰富的笔记带回日本，好像他们完全不知道之前有过的讨论。 事实上，这表示日本人非常认真看待这件事。他们试着让所有的相关人员都能参与决策过程，直到最后产生共识为止。只有所有相关人员一致觉得有决策的需要，决策才可能继续下去。也只有到那个时候，谈判才真正开始。之后日本人就会以很快的速度前进。 以日本人的方式，在做出决策之前，没有人会提到可能的答案是什么，也没有人去想答案的事，这样人们可以不必急着选择“站队”；因为一旦选定立场，决策对一方而言可能是场胜利，对另一方就是失败了，我们以前经常提到的党争就是这样，不去管什么是对的，而只在乎谁是对的，所以孔子才会说“君子群而不党”。 以上所说是日本式决策的第一步：定义我们是在对什么问题进行“决策”。它远比找到解决方案要重要，是在讨论我们的决策究竟是否有必要存在，如果决策被证明根本不重要，那么就没有必要做出决策了，后面所有的步骤也就都可以省掉了，就好像好的外科医生不做没有必要的手术是一样的。爱因斯坦也曾经说过，“如果只有一个小时来解决一个问题，我会用55分钟来定义问题，用5分钟来解决问题”。 吸收两种决策方式的精华，我们会发现在决策刚刚开始之时，日本人的决策方式会对我们有重大的启发，就如同德鲁克所说的决策的第一步：判断决策是否必要。 换言之，如果不是为了决策而在做决策，我们现在正在进行的决策真的有必要吗？ 思考： 我在日常做决策时是否曾经考虑过上述这个问题？我是怎样思考的？ 我们现在正在进行的决策真的有必要吗？这个决策是关于什么的？ 如果不做这个决策会怎样？如果什么都不会发生，是否可以考虑取消这个决策？

《卓有成效的管理者》第二章阅读笔记

      对于管理者来说，他在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。每一位知识工作者，尤其是每一位管理者， 要想有效就必须能将时间做整块的运用。（专注时间做好一件事情） 如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。 如何诊断自己的时间     要了解时间是怎么耗用的，从而据以管理时间，我们必须先记录时间。保持一份时间记录，定期的拿出来检讨。有了时间耗用的记录样本，可以自省检讨时间的使用是否混乱。       做好时间的记录诊断，结合易效能的时间 4D原则。    不要做的事删除 ；可以委托授权让他人做的，委托；不重要紧急的，推迟；重要的事情，立马做！    有效的管理者一定注重贡献，并懂得 将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键。 所谓有效性主要表现在以下三个方面：   1. 自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；   2. 自己与他人的关系，包括上司、同事和对下属；   3. 各项管理手段的运用，例如会议或报告等；     可是大多数的管理者都做不到这一点。他们重视勤奋，但是忽略成果。所以在平时的工作中我们不能过分的在意索取，需要水到渠成的获取自己的成果。一个人如果只是埋头苦干，过分强调自己的职权，那么无论其职位多高，都是还是别人的下属。反过来， 如果一个人重视自己的贡献，对结果负责，即使职位层级不高，也应该算是“高层管理人员“。 管理者的承诺提出“我能做什么贡献“的问题，其实就是挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献相比，实在是微不足道。对于贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，着必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。 如何使专业人员的工作卓有成效   对于知识工作者，尤其应该重视贡献。唯有如此，才能够使他的工作真正的有价值。卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现什么以及能够理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题：“ 为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“ 。专业人员需要做到如下：   掌握专业的知识技能；   与其他人的产出相结合；   让别人更加的了解自己；     有效果比有道理更重要 ！以结果产出为贡献价值为导向！只有外部才能产生成果。以外部产出为结果效能大小来衡量贡献。 重视贡献，就是重视有效性！ 问自己我可以做出什么贡献？ 先让别人了解自己。 正确的人际关系 。   拥有良好人际关系的管理者，对于建立卓有成效的管理是非常有用的。有效的人际关系，有如下的四个基本要求： 1、 互相沟通（有沟通才有合作）   2、团队合作 （合作才能更大效能）   信息处理自动化，越需要面对面沟通！   3、自我发展 （设定目标和要求，重视贡献）   4、培养他人（教会培养他人就是最好学习产出） 有效会议： 1、会议的目的是什么，要达成什么贡献； 2、设时间郎，要倒计时管理； 3、让每个人都有表达的机会，不要一个人滔滔不绝。要有主次。     重视贡献，管理者要把自己的视线从内部事物，从内部工作和内部关系，转移到“外部世界”转移到组织成果 。